Oct 07

Οι προτεραιότητες της Οικονομικής Διεύθυνσης στην εποχή μετά την κρίση

Ο αντίκτυπος της κρίσης του 2008 στην παγκόσμια οικονομία δεν έχει περάσει ακόμα με αποτέλεσμα οι προοπτικές της σε μεσοπρόθεσμο ορίζοντα να παρουσιάζουν μεγάλη αβεβαιότητα.  Οι διακυμάνσεις των τιμών της ενέργειας λόγω αυξημένης ζήτησης και διαταραχών εφοδιασμού, οι μεγάλες διακυμάνσεις των συναλλαγματικών ισοτιμιών, οι αυξήσεις των τιμών των εμπορευμάτων, τα δημόσια ελλείμματα και η προτεινόμενη δημοσιονομική εξυγίανση τους μέσω της μείωσης κόστους, είναι μερικές μόνο αιτίες που συμβάλουν στην αβεβαιότητα αυτή.

Ο τρόπος με τον οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις, οι προτεραιότητες που αντιμετωπίζουν και οι στρατηγικές που αναπτύσσουν για να είναι επιτυχής στην παγκόσμια αρένα αλλάζει και μαζί του και το  περιβάλλον στο οποίο ο CFO καλείται να λειτουργήσει σε σχέση με αυτό μίας πενταετίας πριν.

Πρόσφατη έρευνα του Ινστιτούτου Διοικητικής Λογιστικής (Institute of Management Accountants – IMA) σε συνεργασία με την Ένωση Ορκωτών Ελεγκτών Αγγλίας (Association of Chartered Certified Accountants – ACCA)(1)  παρουσίασε τις προκλήσεις που πρέπει να αντιμετωπίσει και τις ευκαιρίες που πρέπει να αδράξει ο  CFO συνοψίζοντας  τα βασικά ζητήματα και τις προτεραιότητες που θα διαμορφώσουν το μελλοντικό του ρόλο. Συγκεκριμένα έδειξε ότι όχι μόνο αλλάζει ο ρόλος του αλλά και οι δεξιότητες που απαιτείται να έχει για να ανταπεξέλθει στην αλλαγή αυτή.

Οι παραδοσιακές λειτουργίες του λογιστηρίου θεωρούνται δεδομένες. Επιπλέον, ο  Οικονομικός Διευθυντής  πρέπει να ασχολείται με τη διαμόρφωση στρατηγικής και την εκτέλεση της. Να αντιλαμβάνεται το  ρυθμό της τεχνολογικής αλλαγής και τα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει εκμεταλλευόμενος τα επιχειρηματικά δεδομένα. Να διαχειρίζεται αποτελεσματικά τους εταίρους είτε αυτοί είναι μέτοχοι, είτε οι τράπεζες είτε ακόμα οι συνάδελφοι του από τα υπόλοιπα τμήματα του οργανισμού. Για να πετύχει τα παραπάνω απαιτούνται δεξιότητες πέρα από τις παραδοσιακές. Για παράδειγμα πρέπει να μπορεί να είναι επικοινωνιακός, να μπορεί να διαπραγματεύεται, να μπορεί να ηγηθεί, να έχει αναλυτικό τρόπο σκέψης, κ.ο.κ..

‘Όλα τα παραπάνω συντελούν στο μετασχηματισμό της Οικονομικής Διεύθυνσης (Finance Transformation) μακριά από τις τυπικές δραστηριότητες του λογιστηρίου σε δραστηριότητες ανάλυσης, πρόβλεψης και χάραξης στρατηγικής. Έτσι στην καθημερινή εργασία δίνεται πολύ μεγαλύτερη έμφαση στην πρόβλεψη αποτελεσμάτων παρά στην ανάλυση ιστορικών στοιχείων. Στην κερδοφορία και όχι τόσο στην ανάπτυξη ιδιαίτερα στη σημερινή εποχή όπου τα διαθέσιμα κεφάλαια για ανάπτυξη είναι δυσεύρετα. Ο Οικονομικός Διευθυντής  είναι περισσότερο αναμεμιγμένος στην χάραξη στρατηγικής και στην παρακολούθηση της ορθής εκτέλεσης της. Παρακολουθεί δείκτες που εστιάζουν στην κεφαλαιακή επάρκεια της εταιρείας και μπορούν να εγγυηθούν την συνέχιση της λειτουργίας της και τους επικοινωνεί κατάλληλα σε όλους τους εμπλεκόμενους.

Οι προτεραιότητες της Οικονομικής Διεύθυνσης έχουν αλλάξει και αυτές. Τα αποτελέσματα μιας άλλης έρευνας του  IMA /  ACCA  δείχνουν ότι την κορυφή της λίστας με τις  προτεραιότητες του CFO μοιράζονται οι παραδοσιακοί τομείς ευθύνης όπως η μείωση κόστους, η διαχείριση κινδύνου και η εξασφάλιση των κατάλληλων επιπέδων κεφαλαίων κίνησης  με νέους αναδυόμενους τομείς όπως οι οικονομικές προβλέψεις και η υποστήριξη λήψης αποφάσεων μέσω της σωστής χρήσης επιχειρησιακών δεδομένων.

Συγκεκριμένα στο Finance Leaders Survey Report(2) οι Οικονομικοί Διευθυντές κατέταξαν σαν πρώτη προτεραιότητα τη μείωση κόστους, σαν δεύτερη τις οικονομικές προβλέψεις (Forecasting), σαν τρίτη τη διαχείριση κινδύνου μέσω  των κατάλληλων μηχανισμών ελέγχου (Controls), σαν τέταρτη  την υποστήριξη λήψης αποφάσεων μέσω της σωστής χρήσης επιχειρησιακών δεδομένων (Business Insight)  και σαν πέμπτη τη διαχείριση των  κεφαλαίων κίνησης της εταιρείας.

Εστιάζοντας σε κάθε μία από τις παραπάνω προτεραιότητες θα μπορούσαμε να πούμε ότι όσον αφορά τη μείωση κόστους πρέπει να είναι αποτέλεσμα σωστού σχεδιασμού. Και ο σωστός σχεδιασμός απαιτεί τη χάραξη στρατηγικής. Στις αρχές του 2008 η στρατηγική ήταν ανάπτυξη – ανάπτυξη – ανάπτυξη τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό. Η ρευστότητα ήταν άφθονη. Σήμερα η στρατηγική είναι εντελώς διαφορετική. Με μία λέξη θα λέγαμε Επιβίωση. Ο CFO θα πρέπει να εξετάσει ποιες είναι οι κύριες και ποιες οι δευτερεύουσες δραστηριότητες της επιχείρησης και να υπολογίζει από την αρχή τους ελάχιστους πόρους που απαιτούνται για τη συνέχιση τους. Φυσικά  υπάρχουν και δραστηριότητες, όπως αυτών της υγιεινής και ασφάλειας, που δεν επιδέχονται περικοπές.  Το οπλοστάσιο του Οικονομικού περιλαμβάνει στο ένα άκρο κάποιες εύκολες σε υλοποίηση ενέργειες, όπως π.χ. η μείωση των εξόδων ταξιδιών και των δαπανών προβολής και διαφήμισης αλλά με μικρή επίδραση στα αποτελέσματα της εταιρείας και στο άλλο άκρο ενέργειες όπως η πλήρης αναδιοργάνωση, αρκετά επίπονες, αλλά με μεγάλη επίδραση στα αποτελέσματα της εταιρείας. Σε ποιο άκρο θα κινηθεί εξαρτάται από το στόχο μείωσης που επιβάλει η στρατηγική επιβίωσης της εταιρείας.

Η δεύτερη προτεραιότητα είναι οι προβλέψεις. Το νέο αβέβαιο επιχειρηματικό περιβάλλον επιβάλει συχνότερες προβλέψεις, κυλιόμενες και με μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα. Το 28% των ερωτηθέντων σε έρευνα του BBRT – Beyond Budgeting Roundtable (3) απάντησε ότι θεωρεί τον προϋπολογισμό απαρχαιωμένο πριν ακόμη αρχίσει η χρήση που αφορά. Επιπλέον απαιτεί να λαμβάνονται  υπόψη περισσότεροι εξωγενείς παράγοντες τύπου μαύρου κύκνου με μικρή πιθανότητα να συμβούν αλλά μεγάλη επίδραση στα αποτελέσματα της εταιρείας (π.χ.  έξοδος της χώρας από τη ζώνη του € ή ένα Bank Run όπου για κάποιο διάστημα οι τράπεζες της χώρας θα παρέμεναν κλειστές). Τέλος, επιτάσσει οι προβλέψεις να είναι δυναμικές, να ανανεώνονται με καθετί νέο που μπορεί να επηρεάσει τη δραστηριότητα της εταιρείας και να εστιάζουν όχι σε λογιστικά κέρδη αλλά σε παραμέτρους που έχουν επίδραση στη ρευστότητα και συνεπώς τη βιωσιμότητα της εταιρείας.

Τώρα σε σχέση με τη διαχείριση κινδύνου, σε εταιρείες όπως η ΣΙΔΜΑ το μεγαλύτερο κονδύλι, με διαφορά, του ενεργητικού τους είναι οι απαιτήσεις τους. Για το λόγο αυτό απαιτείται η δημιουργία τέτοιων μηχανισμών ελέγχου ώστε να ελαχιστοποιούνται οι πιθανότητες επισφαλειών. Στη ΣΙΔΜΑ υπάρχει πλήρης πιστωτική πολιτική ενσωματωμένη στο SAP. Το σύστημα ελέγχει τόσο το πιστωτικό όριο κάθε πελάτη όσο και τις μέρες πίστωσης και δεσμεύει την έκδοση τιμολογίων και δελτίων αποστολής. Ο έλεγχος είναι δύο σημείων: κατά τη διάρκεια της  παραγγελίας και κατά την παράδοση των εμπορευμάτων. Επιπλέον ενημερώνει σε καθημερινή βάση τον Οικονομικό διευθυντή για τις αλλαγές των ορίων που έλαβαν χώρα την προηγούμενη ημέρα αλλά και τις παραδόσεις που αποδεσμεύτηκαν καθώς και για τα ονόματα των υπεύθυνων που προέβησαν στις αλλαγές αυτές. Μόνο έτσι μπορεί μια εταιρεία να ελαχιστοποιήσει τις επισφάλειες, να ελαττώσει την πίστωση, να βελτιώσει τις ταμειακές της ροές και να ελαττώσει το συνολικό ρίσκο του πελατολογίου της αυξάνοντας έτσι την αξία της.

Όσον αφορά την υποστήριξη λήψης αποφάσεων μέσω της σωστής χρήσης επιχειρησιακών δεδομένων, ο Οικονομικός Διευθυντής θα πρέπει να έχει άριστη γνώση του επιχειρηματικού μοντέλου της εταιρείας και αντλώντας ιστορικά στοιχεία να μπορεί να παραμετροποιήσει ένα σύνθετο σύστημα αρκετών αλληλοεξαρτώμενων μεταβλητών. Να ελέγξει ότι λειτουργεί  βάση των ιστορικών στοιχείων έτσι ώστε να μπορεί να καθοδηγήσει τη διοίκηση για τις ενέργειες που πρέπει να λάβει στο μεσοπρόθεσμο μέλλον.

Στις παραμέτρους του συστήματος θα πρέπει να συγκαταλέγονται κατ’ ελάχιστον και οι ακόλουθες:

  • κερδοφορία,
  • ρευστότητα,
  • ανάπτυξη,
  • κεφάλαια κίνησης,
  • δανεισμός και
  • ρίσκο.

Με βάση το σύστημα αυτό, θα πρέπει να παρακολουθεί την κερδοφορία ανά πελάτη, ανά κατηγορία προϊόντος και πωλητή ώστε να γνωρίζει ποιοι πελάτες και ποια προϊόντα είναι ζημιογόνα αλλά και ποιοι πωλητές δεν αποδίδουν ικανοποιητικά. Θα πρέπει να μπορεί να παρακολουθεί το ύψος των απαιτούμενων κεφαλαίων κίνησης ανά κατηγορία προϊόντων ώστε να ελέγχει ότι η απόδοση των δεσμευμένων κεφαλαίων για την κατηγορία αυτή είναι τουλάχιστον ίση με το κόστος των κεφαλαίων αυτών. Τέλος όσον αφορά τη ρευστότητα και το ρίσκο ο CFO θα πρέπει να  παρακολουθεί τις εκτεθειμένες και τις ανασφάλιστες απαιτήσεις ανά κατηγορία προϊόντος/ γεωγραφικής περιοχής, επιχειρησιακής περιοχής, κοκ, γεγονός που θα βοηθήσει στην καλύτερη διαχείριση τους.

Τέλος όσον αφορά τη διαχείριση των κεφαλαίων κίνησης, από την πρόσφατη εμπειρία μου μπορώ να καταθέσω ότι είναι ευκολότερο να ελέγξεις (και ενίοτε  να μειώσεις) τις μέρες πίστωσης των πελατών και τις μέρες αποθεμάτων παρά τις μέρες πίστωσης των προμηθευτών. Ιδιαίτερα στην περίπτωση που οι προμηθευτές βρίσκονται εκτός Ελλάδος και οι όροι πίστωσης που δίνουν εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από  την πιστοληπτική αξιολόγηση που κατατάσσουν την Ελλάδα τόσο οι Διεθνείς Οίκοι (π.χ.S&P) όσο και οι ασφαλιστικές εταιρείες (π.χ. Euler Hermes). Στην περίπτωση αυτή η πίστωση από τους προμηθευτές είναι ουσιαστικά ανύπαρκτη. Αυτό είναι ένας ακόμα λόγος για αποτελεσματική διαχείριση των συστατικών του κεφαλαίου κίνησης που μπορεί να ελέγξει η εταιρεία, δηλαδή των απαιτήσεων από τους πελάτες και του ύψους των αποθεμάτων.

Μιχάλης Σαμωνάς

Οικονομικός Δ/ντης ΣΙΔΜΑ Α.Ε.

Βιβλιογραφία

  1. Institute of Management Accountants – IMA & Association of Chartered Certified Accountants – ACCA. The changing role of the CFO, www.accaglobal.com/transformation.
  2. IMA / ACCA. Finance Leaders Survey Report, December 2012
  3. BBRT – Beyond Budgeting Roundtable, http://www.bbrt.org/.

 

Permanent link to this article: https://seodi.gr/%ce%bf%ce%b9-%cf%80%cf%81%ce%bf%cf%84%ce%b5%cf%81%ce%b1%ce%b9%cf%8c%cf%84%ce%b7%cf%84%ce%b5%cf%82-%cf%84%ce%b7%cf%82-%ce%bf%ce%b9%ce%ba%ce%bf%ce%bd%ce%bf%ce%bc%ce%b9%ce%ba%ce%ae%cf%82-%ce%b4%ce%b9/?lang=en